“中国式资本催生下的具身泡沫。”
作者丨齐铖湧
编辑丨林觉民
2026年春天，具身智能行业正在迎接一场资本化浪潮。宇树科技冲刺A股，智元机器人筹备港股，星海图、傅利叶智能等完成股改，众多具身公司估值已经突破百亿。让资本站队，似乎成了具身公司提升安全感的不二法则。
但从历史的角度看，高估值并不代表着稳定。最典型的案例，就是曾经的具身独角兽——达闼机器人。
这家由创始人黄晓庆花了10年时间搭建起的具身大厦，估值曾超过200亿元，却在一年多前经历了瞬间垮塌。到底是谁"杀死了"这个具身独角兽？
先提一个反常识的细节。社交媒体上有一个广为流传的版本：达闼机器人死于资金链断裂、员工诉讼、债务纠纷。但实际上，截至2025年3月，达闼在司法口径中被执行总金额只有3530万元。这对于一个成立于2015年、历经7轮融资、估值一度高达223亿元的"中国机器人行业独角兽领头羊"来说，并不是一个巨大的数字。要知道，这家公司包括广州分公司大楼和几百亩工业园区在内的不动产，均属自有资产，若变卖即可帮助达闼脱困。但是为什么，它还是走到了团队离散、创始人出走赴港成立新公司的烂尾局面？
因此，达闼具身大厦崩塌的关键诱因，不来自下游，而是要追溯到创始人黄晓庆和达闼上游的股权结构。
01
第一代具身创业者的局限性
如果把中国具身领域创业者做一个代际划分，可以简单分成三代人。
第三代是以宇树王兴兴、智元稚晖君、星动纪元陈建宇等为代表的85后工程师或科学家。他们眼里，算法和模型是护城河，机器人不是写死的控制逻辑，而是学习出来的运动策略；相比之下，硬件不是最重要。
第二代是优必选周剑、擎朗李通这样的75后。对比之下，他们更相信"传统控制+有限智能"，将机器人身体当作"产品"，商业模式则是"卖设备"。
而第一代机器人创业者的代表，大多数是60后。一定程度上，他们身上带着重重的时代局限性。一方面，他们往往认为机器人只是一个执行器，低估了物理交互的复杂程度；另一方面，他们过于依赖"关系驱动"，比如政府订单、国资融资。黄晓庆则是这代人的典型代表。
在创立达闼之前，黄晓庆是一个简历非常漂亮的技术性高管。
毕业后，他一直深耕电子通信领域，曾在贝尔实验室工作5年。在这个被誉为电子通信科学殿堂的地方，黄晓庆主导开发了一个全新系统，将繁冗的7个子系统压缩为3个，一战成名，在实验室内部赢得了不错声誉。
1995年，他短暂回国，带着一批贝尔实验室的同事加入UT斯达康，后又在硅谷和杭州之间来回奔波。那时候，中国电子通信业正缓慢进入3G时代，黄晓庆技术嗅觉灵敏，迅速创立了一家旨在为3G时代赋能的新公司Wacos，但由于构想太超前，"Wacos 3G"项目最终折戟。
直到2007年，中国移动向黄晓庆抛来橄榄枝，给他中国移动研究院院长的职位。在中国移动呆了8年时间，黄晓庆亲历了中国3G向4G的发展过程。
2015年，赶上5G时代萌芽，黄晓庆再一次嗅到了机会和变革。他有了创业的念头，但具体要做什么并不确定。在创办达闼之前，黄晓庆长期处于通信行业，没有任何机器人领域的从业经历。
在黄晓庆的自述中，之所以选择机器人创业，源于他的科幻梦想。黄晓庆非常喜欢《星际迷航》，剧中有一个机器人名叫"Data"。受此启发，他将云端通信与机器人结合，提出了"云端机器人"概念。
然而，更多达闼前员工认为，黄晓庆并无如此创新性。之所以能选中赛道，只是因他经常跨洋工作，视野敏锐，早早接触了卡耐基梅隆大学James Kuffner教授的"云端机器人"理念，并将其引入国内，属于"汉化组"。
02
机器人的“通信基因”
凭借着通信的背景，加上当时"云端智能"的概念热度，达闼科技迅速拿到了融资。
2016年，达闼完成首轮融资，软银集团与富士康等联合投资3000万美元。当时富士康母公司鸿海的掌舵者，正是郭台铭。次年，软银集团再度加码，联合中关村发展集团投入1亿美元，这笔交易在当时云端智能领域创下纪录。
达闼的开局非常顺利，一年时间成长为了行业独角兽。
但实际上，如此大量的融资，没有让达闼在产品的打造和技术上做出太多突破。达闼在规划中设置了多个场景的机器人，包括XR系列通用型机器人（XR-1代到4代）、低成本负责接待和服务的Ginger Lite机器人、无人售货机器人等。
黄晓庆一度畅想无人售货机器人出货量能达到千万级甚至几千万台，接待服务机器人每年出货量至少达到10万台。截至2026年，以无人售货机器人见长的银河通用，其铺货数据也未达到黄晓庆当时的预期。
更尴尬的是，达闼在拿到投资没多久，就开始琢磨资本玩法，想把收入做起来，去美股上市。
据早期达闼员工回忆，达闼"前期什么都没做起来，反而做了好多手机，包括专门给企业用的保密手机，本来要卖给富士康但没成"。
2017-2018年，黄晓庆面临机器人业务受阻的困境，同时还在考虑纳斯达克上市。一方面需要订单向投资人交代，另一方面需要业绩数据支撑估值，这才被迫选择造手机。毕竟，移动通信领域才是黄晓庆的基本盘。
这段历史被刻意淡化，但它留下了达闼的基因：通信思维。黄晓庆将中国移动的"运营商"思维，强行移植到机器人行业，幻想成为"机器人界的中国移动"——不是卖机器人，而是卖"云端大脑"的服务，按流量收费。
03
资本玩家黄晓庆
2019年，达闼试图赴美上市。一开始准备走纳斯达克，结果遇到纽交所抢单，一下给黄晓庆免掉了几千万的费用，于是黄晓庆毫不犹豫扭头转投纽交所，计划募资5亿美元。结果招股书发出去后，投资人没信，但美国政府相信了，于是就上了制裁名单。
这场IPO因"实体清单"制裁而夭折，但美国政府的背书反而成了"因祸得福"。被迫回国后的达闼，开启了招商之路。
达闼纽交所上市失败不久后，深圳市政府、上海市政府相继出手，达闼也就此迁到了上海，更批下"十多个亿"，给予243亩土地和诸多优惠。
这个过程中，达闼高管团队中有几位关键人物起到了重要作用，其中包括杨光华和汪兵。他们在达闼主要负责To G业务：杨光华与黄晓庆从UT斯达康时期便共事；汪兵曾任北京金蝶软件公司副总裁。有同行评价他们是"搞政商关系的一把好手"。
这种政商关系驱动的模式，在2021-2023年使达闼的资本阵容达到顶峰，但股权也高度分散：上海城投、珠海国资、广州知识城、赣州南康区城发集团……达闼目前已穿透的共计67个股东中，企业股东达57个。
这种股权结构，不是达闼独有的模式。2024年完成大额融资的具身智能公司，股东名单里也有腾讯、比亚迪、高瓴、红杉、地方政府基金。名单更长，但本质一样——都是"拼盘"，都是希望构建一个能持续融资的股东结构。
中国的LP结构里，政府引导基金占据重要位置。达闼的困境是"没有下一个LP"愿意接盘，现在的头部公司的幸运是"还有下一个LP"在观望。但"下一个LP"的尽调逻辑，和"上一个LP"完全一样：要订单、要营收、要确定性。
如今看来，2024年提前拿到融资、雪球滚起来的具身头部公司，到了2026年，同样面临着订单、营收和确定性的考验。不少具身智能公司财务负责人，今年的首要KPI就是搞定量产数据和明确的营收预期，因为同样到了要证明商业化的阶段。
04
辉煌
2021年，达闼来到最辉煌的时期。
当时的PMO（项目管理办公室）有12个，项目数量也达到巅峰，黄晓庆定期召开项目汇报会，人形机器人、云端大脑、智能关节、数字人、配送机器人、农业机器人、安保机器人……每个项目负责人都有PPT，都有数据，都有"即将量产"的承诺。
当时，达闼甚至有自己的工厂生产电机，不仅能控制成本，还能定制。在2021年这个时间节点，达闼的风头盖过了当时尚未崛起的宇树。
"大家的项目产品特别多，能支撑的销售形式也丰富多样。"一位前PMO成员回忆。他后来去了另一家具身智能公司，发现那里的PMO也有七八个，创始人同样定期召开项目汇报会，墙上同样贴满了项目进度表——红色代表延期，黄色代表风险——比例和达闼2021年差不多。
达闼当时布局的六条产品线，被后来的具身创业者视为"教训"——"不要贪多，要聚焦"。但真实情况是，聚焦既是一种风险，也是一种奢侈。
聚焦意味着你在某一条赛道上all in，无论是公众，还是投资人，都会盯紧你这条业务线。风险来自于可能存在的"押错宝"，在具身这样一个晦暗不明的领域，盲目选择任一路线，都可能会掉下风口。此外，若业务线不够丰富，更意味着产品线不足以支撑估值。
现在的头部公司，产品线也在悄悄扩张。从人形到四足，从工业到家庭，从硬件到软件，从机器人到"具身智能大模型"。它们不说自己在扩张，说自己在"构建生态"——这和达闼2019年说的"云端机器人生态"，有什么区别？
05
黄晓庆的远见
创始人的视野，并不落后。
当前的具身领域，很多投资人会探讨创业者的vision如何如何。但从这个角度分析，黄晓庆简直是一位技术愿景（vision）极强的创业者。
2020年，黄晓庆在多次分享中提到他对人形机器人的思考："从心理角度来看，人类是无法接受一张桌子与我们对话的，机器人要共享人类的空间，共享人类的工具。"
当时没有人听懂。2020年，人形机器人还是科幻电影的专属，波士顿动力的Atlas还在实验室里翻跟头，宇树科技的四足机器人刚刚卖出第一台。
四年后，2024年世界人工智能大会，一位具身智能公司的创始人在类似的场合表达了相似的观点："人形是终极形态，因为只有人形，才能使用人类创造的所有工具。"台下掌声雷动。这位创始人比黄晓庆年轻近30岁，穿着同样的黑色T恤，说着同样的话。
区别在于：黄晓庆2020年说这话时，达闼的人形机器人还在图纸上；这位创始人2024年说这话时，他的人形机器人已经能走能跳，虽然还不能干活。
从想法上，黄晓庆也是一个超前的人。
除云端大脑外，黄晓庆很早就意识到降低关节成本的重要性。2020年，黄晓庆在接受媒体采访时提到："未来机器人的关节数量决定其性能，关节成本必须降下来，同时还要保证高质量，如此才能开启机器人时代。"之后不久，达闼机器人在上海建立生产研发基地，希望把关节的成本降到1000元以下。
2025年，许多具身公司才开始意识到，把关节、灵巧手的价格打下来才是出路，而这个想法，黄晓庆提前了5年。
黄晓庆想得太远，远到2020年的投资人听不懂，2021年的国资LP不敢投，2023年的南京产业基金觉得"技术商业化进度不达标"。他倒在了"超前"上，但"超前"本身不是错——如果他能活到2024年，他就是"先知"。
但从某种角度来说，现在的头部公司，是不是也在"超前"？
黄晓庆之所以没能实现，一方面在于他的量产计划一直落空，另一方面在于他的股权结构让达闼没有机会活到落地的那一天。
06
陨落始末
2023年夏天，WAIC大会现场，达闼参展。在全场几乎都是demo演示的环境下，机器人在万众瞩目中表演投篮，结果未命中，现场一片唏嘘。达闼本想证明自己的老大哥地位，却出了洋相。
此后，达闼再次进入大众视野时，几乎没有正面消息。2024年初，达闼开始出现欠薪。
"2024年1月下旬还在紧锣密鼓地准备年会，到了31日突然发不出来工资了。"一名达闼前员工回忆。当时的说法是财务系统故障。到了2月8日，大年三十的前一天，达闼紧急在飞书召开了全员会，所有人工资中1万以上部分折半发放。此次会议黄晓庆并未出席，管理层只有两名人员参与：一位是当时的人事负责人，另一位是首席财务官。方案执行两个月后，3月、4月工资彻底停发，HC全面冻结。5月，全体员工发放1万元后，公积金、社保相继停缴。
黄晓庆在做什么？据他自己的说法，这一年他见的投资机构"超过了过去9年的总和"。他去过合肥、天津、厦门，往北最远到过吉林。各地的投资机构，他不是匆匆一见，而是开无数次会，"不管他们投不投资，我都为他们做了一次非常重要的科普"。
但实际上，据投资人说，黄晓庆科普的内容，和2019年赴美上市时差不多：云端大脑、智能关节、人形机器人、家庭服务。五年过去了，PPT的排版变了，但核心逻辑没变。
"2024年，市场上真正能够融到的钱，就是民营GP管理的政府的钱。"这是他得出的结论。这句话的潜台词是：民营GP没钱，政府钱不敢投，而达闼，正好卡在这个夹缝里。
达闼的C轮，是广州知识城集团、上海国盛投资集团联合领投，金额超10亿元。仅仅半年后，资金链断裂。黄晓庆说，2023年10月，某机构原本要交割3亿元，最终跳票。
黄晓庆没有点名是哪家机构，但只要了解达闼的融资历史，不难知道：3亿元正是地方政府产业基金的典型投资体量。2023年，达闼曾计划赴港IPO，募资5亿美元，因"技术商业化进度不达标"而遭暂缓审批的，正是南京产业基金——一家典型的地方政府产业基金。
如果你留意当前的具身融资领域，会发现现在的头部创业公司，拿的是腾讯、美团、金石投资的钱。它们找的，也是"能承受不确定性的钱"。
但是，中国的钱，即便是腾讯、美团这样的产业资本，其LP结构里也少不了政府引导基金的身影。因此，这并不是达闼独有的困局。
07
陨落复盘
要理解达闼的死亡，必须回到黄晓庆的履历——UT斯达康。
1990年代，黄晓庆作为联合创始人兼CTO，参与创立UT斯达康。这家公司在小灵通时代曾是"滨江一霸"，市值100亿美金，年收入数百亿，对华为都形成冲击。但UT衰落的核心，在于内部政治。
据UT老员工回忆，UT内部"出现了公司政治"，周韶宁（前谷歌大中华区总裁）与黄晓庆"有不同理念"，周韶宁"善于赚钱、搞研发、做产品"，两人"会有争权情况"。周韶宁离开后，黄晓庆接手，但"黄晓庆是做关系的，技术懂一些，但并不擅长"。
这种"关系型"管理风格，被黄晓庆完整复制到了达闼。
一位2018年进入达闼、负责管理中台的员工提到："达闼内部的混乱一直都是这样。Mini（黄晓庆妻子，任CFO）特别enjoy别人去打小报告，说谁谁不好；但要说谁谁好，他们未必听得进去。而且他们会邀功，经常说'多亏我xx'——基本上，功劳都是他们的，问题都是别人的。"
黄晓庆的"一言堂"作风更是变本加厉。"不管你做到多高的职位，不管你的员工有多少，在很多事情上还真的需要一竿子捅到底，自己去把所有的细节都搞明白。"他在采访中如此自述，但员工眼中的事实是："黄晓庆什么事都管，很多细枝末节的事情都要过问，在那边工作就很烦"。同时有人提到，黄晓庆开会时会直接骂人："你们这些xx"，"这些东西这么简单xxxx"，言辞激烈。
除细节管理外，也有投资人评价黄晓庆的整体风格："Bill和Mini（黄晓庆夫妇）人都比较好，但他们最大的问题是缺乏business sense，两人都是死抠技术路线。Mini这两年多少有点改善，但Bill依旧如此。"
更具破坏性的是用人机制。达闼后期大量引入阿里、字节背景的高管，"挺不务实的，爱搞形式主义、向上管理，弄各种各样的周报、日报，一天报两次"。而出问题的不是直接解决，而是层层汇报。"大家都知道老板是什么样的人，大家都是事无巨细地给老板做各种各样的汇报，老板没有时间静下来去想公司下一步的经营策略是什么"。
谢铮的遭遇，基本反映了达闼的氛围。这位优必选Walker的班底台柱子，2022年加入达闼后，发现"技术路线、架构都是黄晓庆定的，谁也不能改"。他最终选择离开，随后与高中同学连文昭共同创办源络科技——后者曾在Figure AI任职，已于2025年获得大额融资。
据一位达闼前员工总结，公司里有四种人：第一种是容忍度相对较高，但干事的人被打压到一定程度后难以坚持；第二种是特别有能力的人，"此处不留爷，自有留爷处"，"我不跟你耗了，就走"；第三种，"行吧，你爱说啥就是啥，你爱怎么着就怎么着。不过我也有我一定的原则"；第四种，"反正我没什么想法，你怎么开心你就怎么干，我就是为了服务于你，至于下边的人，我不用去管这些事情"。公司后期留下的，大部分是第四种人。
08
重生和教训
2025年4月，一段视频显示，黄晓庆以港仔机器人董事长身份接受香港媒体采访。
他60多岁，头发花白，但说的还是同样的话："家庭服务""云端大脑""10万元机器人"。背景换了，从上海的243亩基地，变成了香港某写字楼的一间小办公室；身份换了，从达闼创始人，变成了港仔机器人首席科学家，但故事没变。
港仔机器人是达闼与香港上市公司国华集团的合资公司，国华集团控股。国华承诺未来一两年融资，但条件是"团队要把业务、技术以及产品做起来"这和2015年达闼刚成立时，投资方对黄晓庆的要求，一字不差。
此外，现在在大额融资的具身公司的路演PPT里，也有"家庭服务"，也有"云端大脑"，也有"10万元机器人"等等字眼。他的投资人，和当年投资黄晓庆的，是同一批人，只是换了不同的基金名字。
区别在于：黄晓庆60多岁，那位创始人30多岁。
达闼的死亡不是终点，而是循环。这个行业正在重复同样的故事：技术超前、场景宏大、融资驱动、政府关系、产品线扩张、创始人强势控制、资金链断裂、欠薪、裁员、死亡、重生、再死亡。
现在的头部公司，面临着和达闼相似的结构性困境。它们的幸运是：达闼死在了2024年，它们活到了2026年。但2026年之后呢？
"谁杀死了曾经的具身智能独角兽"？
首先不是技术和路线——达闼的云端大脑、智能关节、人形机器人，技术路线并不落后，现在的头部公司还在走同样的路；也不是市场——人形机器人赛道在2024-2025年迎来爆发，市场需求真实存在，现在的头部公司还在讲同样的故事；更不是管理——黄晓庆的"一言堂"确实有问题，但现在的头部公司创始人，几乎都是"技术独裁者"，风格和黄晓庆如出一辙。
真正的原因是这个行业的逻辑没有变。
技术超前、场景宏大、融资驱动、政府关系，这套逻辑在2015年成就了达闼，在2019年拖垮了达闼，在2024年成就了新的独角兽，也将在未来的某个时刻，考验它们。
达闼不是"失败者"，它是"先驱者"。它犯的错，现在的公司正在重复；它走的路，现在的公司正在走；达闼给现在所有具身智能公司的警示，是要清醒地知道：如何找到那个能让自己活到"落地"的变量。
那个变量是什么？达闼没找到。2026年的头部公司们，也许正在找。
